作者：程天一 

来源：乱翻书 

360最根本的问题还是在人、怎么用人上面。

腾讯和阿里，高管一茬一茬的冒出来，在360就很难——周鸿祎信任人非常有阶段性，非常焦虑，大家都被他事无巨细亲自盯着，“老周可以越过VP，直接开掉一个他看不上的总监”。

在360工作时常会发现高管被老周劈头盖脸当众大骂，高管们私下里都开玩笑说自己就是挂着VP头衔的项目经理。但当老周发怒过后，大家又感到茫然，“根本不知道周鸿祎想做什么东西，在那边骂的是什么东西。”

周鸿祎在战术上面来讲确实很厉害，比如在PC死磕腾讯和百度时——当他有很好的假想敌和竞争对手的时候，他的游击战打得不错。但结果也是去巨头门口踹了两脚将巨人唤醒，大家伙回过神来习惯这套打法就不跟360玩了。现在即便周鸿祎想找人去打架，大家也不带他了，主战场已经不在360那边了。

而当他缺少一个强大对标时，周鸿祎对人、战略、组织似乎都缺乏理解，360的战略也是非常有阶段性的。12年的互联网大家说的都还是BAT3，后来360的战略重点几经转移，周鸿祎的思路也从大船往前走变成了组舰队一起发展，结果却是集体摇摆，现在360公司除了账上还有上百亿的现金，具体的业务已经让大家很难记起来了。

上周，合作了16年的周鸿祎和齐向东彻底分家，360企业安全变成奇安信科技，估值超200亿，以后不能用360品牌，未来将独立上市。企业安全是360接下来核心的增长故事，分拆其实是公司式微的表现。且周鸿祎也已经表态360集团会以新的方式布局企业安全。

本文旨在从战略和组织出发，看看3SB大战之后的360是如何从一艘大船成为一支舰队，这个舰队又是怎样偏离航道，由于战略问题，在安全、IOT和内容上摇摆不定，由于组织问题，难以突破自我的。

唯刀百辟，唯心不易。

一、大船走不动了

iPhone刚发布那几年，360依仗PC装机量先后与腾讯和百度上演两起街头斗殴，3Q大战和3B大战都是典型“打土豪分田地”。

3Q大战结束不久，360在纽交所上市，腾讯则召开十场诊断会，最终定下开放和分享两大原则。现在来看，其实是双赢。而3SB大战现在鲜少被提起，参与的三家都或多或少有损失。

周鸿祎牵制了百度的一部分精力，头条就是在3SB大战的间隙里长出来的。按照张一鸣的说法，PC搜索引擎其实是“过渡战场”。等到战场变成移动互联网，360这艘曾经的大船失去了安身立命的“安全”，基本上走不动了。

到2014年，周鸿祎的注意力已经转移到IOT和智能硬件上了，觉得确实进入了一个新的时代，也就不太关注搜索上的争夺了。

2018年夏天，周鸿祎在IOT战略会上的讲话也侧面印证了这种看法：

就算我们做了搜索，就算我们搜索做的很努力，我们加上搜索，我们也颠覆不了百度，今天能颠覆百度的可能是什么？可能是金融。而不是今日头条做搜索颠覆百度，因为搜索是人找信息，推荐是什么？是信息找人。

PC互联网的入口其实就是搜索引擎和浏览器，从安全和杀毒的免费切浏览器，战略路径无比牛逼。

可惜的是，PC互联网入口本身很快就变得没那么重要了。

个人安全到天花板了

周鸿祎自己对安全的复盘是这样的：

360，在PC的时代很辉煌，无线互联网的应用，我们曾经拔得头筹。但是很不幸，我们做的那套商业模式被手机厂商给干掉了，手机厂商纷纷把安全、应用市场、下载、游戏分发、浏览器全部给做了，等于我们被人抄了底盘。

在移动上，360确实被干掉了。

按照2017年9月的数据，其两款旗舰产品，360手机大师在2017年9月的MAU是3.4亿，时长比2016年同期还低了0.76分钟。而360清理大师在2017年9月的MAU是6920万，时长只有5分钟。

到2018年第二季度，其财报披露的移动安全MAU是4.32亿，和2017年相比几乎没有增长，和2015年第二季度披露的7.99亿MAU相比，下滑了近一半。

在PC上，360杀毒的MAU在4亿左右停滞，市场占有率达到95%，基本没有增长空间，月总时长还从2014年的303小时下滑到了250小时左右。这意味着靠PC给移动应用导量也基本没有空间了。

原来主业的个人安全已经到了天花板，代表未来的企业安全现在又从360里分拆出去了。

周鸿祎在朋友圈表态，“360收回品牌技术数据授权，全面实施大安全战略，未来三年再投资培养十家安全上市公司”，也宣布360在企业安全上是有自己野心的，但是现在这个阶段如何建立2B的能力，360还有道路要走。

二、组舰队

大船走不动了，周鸿祎的想法是组舰队。

2016年1月，在奇虎360公司年会上，董事长兼CEO周鸿祎宣布，决定从个人拥有的股份中拿出公司的10%股份寻找合伙人，奖励成为合伙人的技术骨干、核心成员，以鼓励360员工内部创业。在公司未来架构及规模上，周鸿祎表示要执行舰队战略，把一条大船变成一支舰队。

和齐向东分家后，周鸿祎在朋友圈的表态也是在贯彻这一策略。

从2016年到2018年，组舰队是一个关键词，另一个关键词就是私有化。受二者影响最大的业务，其实是IOT。

回A股耽误了IOT

2013、14年，360实际上是在IOT、多品类智能硬件上最早布局的一批公司。

但几年下来，360在智能硬件上的动作只能算中规中矩，周鸿祎自己的归因是战略没有演进：

我举个例子，在摄像头、儿童手表，甚至智能路由器，我们都是起个大早，我们三年前、四年前就开始做了，但三年前和四年前很遗憾，我有一个想法给了团队，我跟团队最大的问题，到今天我来看这个团队执行的战略，依然是我三年前、四年前给大家的战略。就是战略没有演进，没有超越。

实际上外部条件给了360智能硬件的发展很大的制约。

14、15年A股大年，乐视暴风的妖股神话刺激了大部分人，当时很多公司都在忙活着拆VIE回国参与大牛市。同期美股市值低迷，这种强烈反差刺激了所有人，乐视暴风这种没什么产品的公司尚且如此，如果是装机量庞大的360呢？周鸿祎于2015年6月为360发起私有化邀约，之后三年他和公司大部分的时间精力全部都被牵扯在里面。

退出美股回归A股，决定了360不能讲智能硬件和IOT，只能讲安全战略的故事：

周鸿祎自己解释发起私有化的原因是：“在美国我们收购一些安全技术的时候会碰到很多障碍”，回到国内就不用再担心自己的身份，成为一家“网络安全的国家队”的民营企业。

360手机卫士的官方微信公号表示，360回归国内上市后，将会以100%的中国身份，参与到国家安全建设中来，带动我国网络安全技术体系自主可控。

从ISC2017大会开始，周鸿祎所有的公开演讲主题都和安全有关，认为360在“工业安全、社会安全、国家安全、网络战攻防”等方面可以发挥作用。

近期360集团和企业安全分家，部分原因也是为了把故事讲通：

有接近360人士表示，“最近估计老周觉得to B安全是国家战略，有故事可讲，to C又实在乏力，就又和老齐重新谈了。”

中国企业家杂志

相应的是，360的智能硬件的定位不是智能、优质的消费品，而是围绕安全的硬件。手表是儿童安全手表，路由器是安全路由器，基本上都是围绕泛安全来进行布局。

回A股享受到的高PE红利很快被市场消化掉，现在360股价距刚回A股时已经跌了一半以上，去年周鸿祎还拆点遭遇股权质押的爆仓风险。而在15-18这三年时间里，360也没能推出真正立得住的产品。

18年4月，国家发布CDR试行意见，独角兽可以直接回A股。相当于原本是有专车接送，然后360花了3年时间甩了一堆钱包了一辆黑车回来。当时周鸿祎在朋友圈感慨，“我的人生居然如此失败，没有任何意义。”

舰队遇到的问题

2014年360的年会主题是Reboot，寓意重启；2016年，主题是NEXT，畅想未来十年；2018年，是重新定义。可见周鸿祎对智能硬件和IOT寄予的厚望。

在2016年1月的年会后，360也的确在从一条大船变成一支舰队，有好处有坏处，目前来看，坏处多一些。

360已经不是业务墙了，是公司墙

360的业务墙问题由来已久。

根据早期高管的回忆，根本矛盾是：“老周信任人非常有阶段性，非常焦虑，最后来变成大家互相之间（隔绝），下面的人怎么互相抱团，大家捅刀子，怎么样都有。”

3SB大战期间，360员工在雪球上的文章披露的感受和高管也大抵相似：

360上下级之间及团队内部是一种类似家庭的文化，部门与部门之间则相互隔绝不通有无

360的公司架构极其保密，来了几个月我都没与其他部门一起开过会，所以对于隔壁团队的人在干什么，我几乎一无所知

公司似乎比较忌讳不同部门的人私下沟通或公开讨论问题。所以除了看外界报道，我们唯一得到全局信息的机会是全公司年会

这样的情况在360发力智能硬件之后愈加严重，“已经不是业务墙了，是公司墙”。

360手机确实是单独一个公司——前身是360和酷派成立的奇酷互联网科技公司，在深圳办公

360路由器是单独一个“公司”，业务部门是360智能管家，360后来也和磊科建了合资子公司

360智能摄像机、扫地机器人又是一个“公司”，部门叫360智能，属于北京视觉世界科技有限公司

360行车记录仪、儿童安全座椅又是一个“公司”，部门叫360车联网

360儿童团队则几经分拆，“一会儿独立拆出去，一会儿又并回集团”

除了360手机，这四个业务部门，各自有自己的产品市场团队，有4个各自部门的微博账号在同时运营。

更夸张的是会出现产品撞车上市的情况——2018年，360在市场上一度有三款智能门锁产品。

2999元的360智能门锁S1，是做360路由器的360智能管家团队做的，产品是非常扎实、经过打磨的。

另外还有1699元的360智能门锁K1和699元的360智能门锁M1，这两款门锁则是做了摄像机的360智能团队，利用代工贴牌，迅速做出来的产品。

智能门锁算是360智能抢了360智能管家的生意。近期360车联网开发布会，推出了360安全座椅，算是抢了360儿童的生意。

四个IOT业务部门在产品上频频撞车，积极点说是鼓励内部竞争，消极一点说就是公司内部比较混乱了。

周鸿祎去年开IOT战略会，讲话也特意强调了部门墙的问题，希望BD和市场团队能配合IOT取得突破：

我知道360有很多离职的员工告诉我说，我对360很失望，其中最重要的一点就是我们的部门墙，我们的协作。我希望IoT不仅是IoT团队的事，它是我们整个公司和很多业务都有千丝万缕的联系。

和老周一起做事情还蛮难做的

公司墙的问题，归根到底是founder、是CEO的问题。

人无完人，然而周鸿祎的性格是看到一个点就觉得忍不了了，而不是琢磨如何发挥管理团队的优点，很多时候最后看下来变成大家互相之间恶性竞争——“下面的人互相报团，大家捅刀子，怎么样都有”。

360上市是一个重要的时间节点，最初“和老周一起做事情还蛮难做”，但是气氛还是对的，大家都想把事情做好。

上市之前，周鸿祎自己也处在比较任性的时期，360内部的高压在这段时期尤为严重。等到成功上市，老周自己不信任，又缺少好的激励，360已经很难留下高管了。

360在过去的5年时间里一共换了9个市场VP，其中为外界所知的市场VP们就有郭爱娣，赵明，曲冰，郭开森，曲晓东等人。

这种情况在过去两年360回归A股后更加明显，2006年就加盟360的COO陈杰在2017年10月淡出，2018年3月被曝出退休。

CXO和VP的近两年离职人数高达十余位——包括商业化VP杨超，人力资源VP廖青红，CFO姚钰，市场VP李亮，董秘张帆和GR VP曲冰等。

本来外界心目中比较稳定、主管安全业务的谭晓生，也于2019年3月离职。

不仅集团管理团队如此，在周鸿祎重点关注的业务上，负责人也会出现频繁更换的情况——花椒直播的负责人几乎每三个月一换，从最初的田艳、到胡震生、吴云松，冯然，直到今天的刘岩（六间房的创始人）。

2015年1月 周鸿祎在360智能硬件部门年会上表示要给硬件团队成员发机票，将整个硬件团队搬至深圳，在360公司内部要给更多团队松绑，如果团队能力不错，在内部孵化，将其拆分出去，让其独立往前冲。当然，还是保持在整个360集团之下。

在2015年6月，原来360儿童手表2的硬件开发工程师，被周鸿祎从原来团队里面独立出来，重新做一款新的手表产品。这个产品（360儿童手表5）发展得不错，360儿童手表在2016、2017年，销量一度盖过了小天才电话手表。

然而周鸿祎给团队松绑的想法，在实际执行过程中效果并不好：360儿童手表团队在2017、2018年经历了并在集团、分割独立、并到集团来来回回几次的折腾，外界的看法是“再这么折腾下去要完”。

除了对管理团队和业务负责人的不信任，老周在员工管理上还过于在乎细节——“老周可以越过VP，直接开掉一个他看不上的总监”，这在其他公司还是比较罕见的。

由于此种种原因，从13年到现在，360离职员工的普遍共识是“老周不管细节的业务都做的比较好”。

舰队模式也有问题

产品矩阵是一种被验证过的模式，纯互联网有Facebook，智能硬件上有小米。这种模式简单概括就是，靠多个产品互相倒量倒活跃，同时观察市场上新的工具产品、快速复制以加入流量矩阵。

这样的产品方法论不从创新的角度考虑问题，也不需要持续优化迭代来提升留存，用最快的开发速度抄出基础产品后，都丢到流量池子里进行自然过滤，过滤出来留存高的，再做优化和品牌。

然而始终存在一个前提——至少一款产品有足够流量。

360现在移动端没有这么一款产品。

大多数产品长期留存差的核心原因是不可替代性差，很难做起护城河。所以矩阵在短期内可以起到互相带留存的作用，而大部分的工具产品最终都会做集合型品牌——这时候就考验一个公司渠道和生态、流量转化、设备联动、品牌效应的全方位能力了。

这种健全的能力，也是打惯了游击战的360所缺乏的。

三、集体摇摆

周鸿祎在2014年出了本自述，2017年又出了本自传。看这两本书，其实就能感觉到，周鸿祎做事情并不坚决坚定，很多时候做着手头的事，就又扑到别的事情上了。

上市后的360也是如此，几乎每年都在变换公司战略，360这艘大船和它身后的舰队从来没有一个稳定的主航道。

比如周鸿祎非常早意识到小米手机的互联网打法，360也要跟进做手机。

2014年12月，360宣布和酷派成立合资公司，2015年6月才发布奇酷品牌，到2016年3月，又把奇酷和大神手机统一成360手机。

几乎每半年变一次品牌名称，合资公司和集团的协同困难重重，360手机品牌形象难以建立。

2016、2017年，周鸿祎又关注了一段时间内容产业的机会——投资花椒直播，孵化水滴直播、答题应用百万赢家和短视频应用快视频，在360浏览器加信息流。

但是结果都不尽如人意：

花椒和六间房合并，无缘独立上市

疑似侵犯公众隐私的水滴直播被关闭

答题应用百万赢家因为涉及政治问题而被相关部门责问随后关闭

快视频遭遇侵权风波，去年7月在各大应用商店下架，销声匿迹了数月

2017年借壳回归A股，为了获得支持，360讲的故事在一段时间内又回到了最初的安全，发力做IOT也要说是基于安全做的，但目前的普遍观点是安全在IOT里是个非常弱的需求点，所以IOT、内容和安全，是三条路子。

360过去几年在这三条路子上摇摆不定，周鸿祎踩点准，看到了IOT、短视频、信息流，但都没狠下心all in。

去年8月的IOT战略会上，周鸿祎把安全IOT定义为业务部门的使命和公司未来的战略，想把当时的智能硬件、手机都整合到一起。

但是8个月过去了，360似乎并没有实质性的改变，IOT也没看到真正的战略成果或者产品成果。

组织上的问题依然存在，本来360的VP穆鸿和360手机的总裁李开新都可能成为IOT整合后的负责人。李开新也一度负责起了平台整合的工作，但是后面又变成了穆鸿来负责，其中缘由无从得知。

360的问题，是战略和组织的问题。

在战略上不专注，导致周鸿祎带兵打一场战斗没有问题，甚至也可以打赢战役，但是想赢得战争，就比较难了。

在组织上不信任，导致高管留不下来，360也就发展不起来——周鸿祎虽然厉害，但是不可能永远正确。

周鸿祎性格过于犀利，但是很多时候就像郭靖对杨康，傻一点或许格局反而不一样。